Sunday October 20 2019
2018-05-30
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De disructivo a disruptor: Reinventando tu negocio al transformar el núcleo

Por: Sebastián Naranjo

4 Ds de una Transformación Digital

Este artículo es un extracto de la taducción del Mckinsey Report: From disrupted to disruptor: Reiventing your business by transforming the core.

La reinvención requiere un enfoque sistemático comprobado

Debido a la complejidad involucrada, la mayoría de reinvenciones no alcanzan sus objetivos originales. En nuestra experiencia, extraer todo el valor de lo digital requiere un enfoque cuidadosamente coordinado en cuatro “Ds”: Descubre cuál es tu ambición digital (según dónde está el valor); diseño de programas que se enfoquen en experiencias de clientes rentables; dedicarse a el cambio a través de un ecosistema de socios estratégicos; y descartar el riesgo del proceso mediante la secuenciación cuidadosa de los pasos.

4 Ds de un Transformación Digital

Si bien este enfoque puede parecer evidente, encontramos que la mayoría de las empresas se quedan cortas en la ejecución. Hay innumerables razones para esto, pero las más comunes son que el negocio invierte poco en las capacidades necesarias o no impulsa el programa de transformación lo suficiente en base a las cuatro “Ds”. Una empresa puede invertir decenas de millones de dólares para “Descubrir” grandes ideas, pero si su estrategia de “Dedicación” y entrega es inadecuada, esas ideas son en vano.

 

1.     Descubrir: Forma tu ambición digital, estrategia y caso de negocios.

En esta fase, las empresas desarrollan una visión clara de dónde se crea y se destruye el valor, como la base de una estrategia comercial clara. Eso requiere un análisis de su negocio, sector, tendencias del comportamiento del cliente y de una economía más amplia para identificar y cuantificar tanto las amenazas como las oportunidades. Este tipo de escaneos de oportunidades digitales deberían clasificarse a corto y largo plazo. (Para obtener más información al respecto, leer “Aspectos económicos esenciales de la estrategia digital”).

Al mismo tiempo, las empresas deben participar en un análisis serio de sus propias capacidades digitales y recursos. Capacidades que construyen las bases para otros procesos y actividades clave (por ejemplo: plataformas informáticas ágiles y de tecnología e información) son particularmente importantes. Y aunque el liderazgo es importante, nuestra investigación DQ™ ha demostrado que el talento de nivel medio es el elemento más crítico para el éxito digital de una empresa.

Con este conocimiento en mano, las empresas determinan cuál es su ambición estratégica, ya sea suministrar nuevamente las herramientas del negocio existente o algo más radical, como sumergirse en un nuevo mercado o innovar un modelo de negocio. Es necesario desarrollar una hoja de ruta detallada para abordar brechas de capacidad, reclutamiento, desarrollo, incentivo y retención del talento. El objetivo es desarrollar un caso empresarial coherente listo para cualquier cambio.

 

2.     Diseño: crear prototipos y experiencias innovadoras

En realidad, actuar sobre una ambición digital puede ser desalentador. Hemos encontrado que las empresas más exitosas comienzan centrándose en las prácticas de los clientes más importantes, luego vuelven a trabajar desde allí para diseñar y construir experiencias innovadoras para todos los clientes. Usando pensamientos y habilidades de diseño, estas compañías definen cada experiencia, buscando especialmente sus puntos débiles y las conexiones potenciales que se deben trabajar más. El equipo a cargo del cambio puede luego mapear, punto por punto modelos para una nueva interfaz. En esta fase, la empresa debe evitar quedar atrapada en interminables rondas de planificación, en cambio, debe construir rápidamente prototipos, traduciendo el concepto de productos mínimos viables  (MVPs por sus siglas en inglés) para probar y penetrar el mercado.

Esta fase también incluye la construcción de enfoques de entrega rápida y una infraestructura de Tecnologías e Información (TI)  que combina los sistemas tradicionales con micro-servicios. A medida que una práctica ágil de TI se ha convertido en algo estándar, más empresas digitales están adoptando DevOps (equipos de desarrollo integrado y de operaciones) y buenas prácticas para que el software pueda ser desarrollado, probado, y desplegado rápidamente a los consumidores y usuarios finales.

Del lado de la organización, el flujo natural de la colaboración multifuncional, la toma de decisiones rápida y el desarrollo iterativo, significa que la empresa debe centrarse en habilitar este tipo de trabajo en equipo. Esto incluye métricas y cuadros de mando eficaces para evaluar el rendimiento digital y estructurar incentivos y así conducir mejores comportamientos, mejor mentalidad y mejores resultados. El jefe encargado de datos de una empresa farmacéutica multinacional abordó este problema, mediante el establecimiento de un Consejo Digital, que era encargado específicamente de romper estructuras organizacionales para permitir un cambio transformacional en todas las líneas de negocios. La iniciativa fue acreditada con contribuir significativamente a un 12 por ciento de incremento en ventas.

 

3.     Dedicarse: Desarrollar una red de socios que pueda ayudar a crecer tu ambición rápidamente

Obtener la velocidad y la escala necesaria para una reinvención requiere cada vez más de un ecosistema de equipos, socios, proveedores y clientes externos. En la práctica, esto significa trabajar con una mezcla de jugadores de plataforma, especialistas en entregas y jugadores de nicho. Estas son las relaciones a las que las empresas pueden recurrir para proporcionar habilidades y capacidades específicas rápidamente.

Esta realidad ha hecho que la gestión de ecosistemas sea una competencia importante, especialmente entender cómo encontrar y conectar la combinación correcta de capacidades complementarias. Una librería nacional, por ejemplo, construyó una oferta digital al asociarse con una empresa de telecomunicaciones por su tecnología y con una gama de minoristas para poder construir un mercado. Este enfoque le permitió rápidamente golpear el mercado y aumentar sus ingresos en 78 por ciento anual.

A medida que las empresas presionan para escalar su reinvención digital en toda la organización, el papel crucial de los administradores estacionales experimentados entra en foco. Estos líderes no solo juegan a “controlar el tráfico aéreo” de las muchas partes móviles, pero también tienen la credibilidad empresarial y la habilidad para resolver problemas reales de negocios. Deben mantener un ritmo acelerado de cambio e impulsar la rendición de cuentas a través del negocio. Los líderes de cambio visualizan el entorno de a toda la empresa, examinan la estructura organizacional, la gestión de datos, el reclutamiento de talentos, la gestión del rendimiento y los sistemas de TI para áreas de oportunidad y tomas de decisiones que equilibren la eficiencia y la velocidad con el resultado.

El “coach de agilidad” es un ejemplo de este tipo de rol. Esta persona tiene una comunicación fuerte y habilidades de influencia, puede crear y proponer planes para apoyar procesos ágiles en toda la empresa y puede implementar métricas para el seguimiento de progreso.

 

4.     Descartar riesgos: estructuración del proceso para minimizar el riesgo

Una de las razones más comunes por las cuales las transformaciones digitales fallan es que la organización desarrolla “agotamiento al cambio” y los fondos comienzan a acabarse. Para mitigar este riesgo, es importante enfocarse en triunfos rápidos que no solo generen impulso, sino que también generen ahorros de costos que pueden reinvertirse en la próxima ronda de transformaciones. Un e-tailer global, por ejemplo, se centró en ganancias rápidas (como aumentar las tasas de conversión) y fue capaz de generar $ 350 millones en nuevos ingresos en solo cinco meses, que financió más cambios y proporcionó resultados tangibles para entusiasmar aún más la experiencia del negocio. Este enfoque de secuencia también se aplica a la tecnología. Muchas compañías eligen invertir primero en componentes “horizontales”, como gestión de procesos comerciales (BPM por sus siglas en inglés) o plataformas de administración central que se pueden compartir a través de muchas iniciativas, mientras se equilibran con más elementos “visibles”.

Los riesgos tecnológicos, especialmente la ciberseguridad, también requerirán una mayor atención a medida que las empresas digitalizan más operaciones y procesos. Las organizaciones pueden mitigar estos riesgos mediante la automatización de pruebas de software, estableciendo sistemas en los que las fallas pueden revertirse en minutos, y estableciendo entornos de gestión en los que se pueden hacer arreglos sin poner partes significativas del negocio en riesgo. Los líderes y ejecutivos de alto rango en particular, deben enfocarse en los problemas estructurales y organizativos, desde el desarrollo de la ciberseguridad en todas las funciones comerciales hasta el cambio en el comportamiento del usuario, que obstaculiza la capacidad de gestionar el riesgo cibernético.

Un riesgo que los altos ejecutivos a menudo pasan por alto, es perder la posesión sobre las fuentes de valor. Estos pueden incluir los datos de la compañía, las relaciones con los clientes u otros activos. Tener una comprensión clara de dónde viene el valor que permite a las empresas navegar por las relaciones de los ecosistemas de una manera más rentable. Evaluando con qué socios trabajar, el vendedor de libros mencionado anteriormente, por ejemplo, rechazó trabajar con un socio de la tienda física porque temía perder su activo más valioso: su relación directa con sus clientes.

 

Para acceder al reporte original siga este link.

Autor

Sebastian Naranjo

Twitter@SebastianNaran4

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